Ta del av delrapporten här: Framtidens universitetssjukhus, delrapport 2 (3798 Kb)

I fredags (15 mars 2019) har en andra delrapport från forskningsprojektet ”Framtidens universitetssjukhus – Beslut om Nya Karolinska Solna” överlämnats till uppdragsgivaren Region Stockholm. Delrapporten innehåller lägesbeskrivningar och delresultat från tre av projektets fem delprojekt. Ett delprojekt analyserar beslut om organiseringen av genomförandet av NKS-projektet, ett annat analyserar beslut om att sluta avtal enligt offentlig-privat samverkan (OPS), och det tredje analyserar beslut om verksamhetsinnehållet på NKS.

Resultat från delprojekt 2: Beslut om genomförandet av NKS-projektet

Resultaten från delprojektet visar att ansvariga för NKS-projektet behövde balansera mellan behoven av att å ena sidan driva förändringsprocessen framåt (effektivitet) och å andra sidan förankra projektet hos berörda aktörer för att värna demokratiska värden och sätta in NKS i ett större regionalt sammanhang (legitimitet). Genom att inrätta en särskild organisation – NKS-förvaltningen – för NKS-projektet åren 2008-2012 betonade projektansvariga effektiviteten i processen. För att kunna realisera visionen om det nya sjukhuset ansågs vissa aktörer, som uppfattades som motsträviga och förändringsobenägna, behöva hållas på avstånd. Över tid ledde detta dock till en växande legitimitetsproblematik: centrala aktörer ansåg sig utestängda från arbetet och uppfattade att de saknade insyn och möjligheter att påverka, trots att de ansåg sig sitta inne med behövliga kunskaper och perspektiv. Därigenom växte också ett allt större missnöje med den särorganisatoriska lösningen. I slutändan lades NKS-förvaltningen ned och dess olika uppdrag spreds ut på flera olika aktörer.

Resultat från delprojekt 3: Beslut om att använda OPS-modellen

Resultaten från detta delprojekt visar att organiseringen av NKS-projektet i landstinget, och särskilt olika managementkonsulters relationer till NKS-förvaltningen, hade avgörande betydelse för legitimeringen av OPS-idén. Inte minst visar rapporten att beslutsblindhet i många avseenden präglat processen för att upphandla och finansiera Nya Karolinska enligt OPS-modellen. Denna blindhet visar sig i att processen att utreda förutsättningarna för en OPS-upphandling samt att besluta om ett OPS-avtal och sedan förhandla fram ett avtal, alltsammans under mandatperioden mellan 2006 och 2010, var synnerligen forcerad och legitimerades via externa parter med egna kommersiella intressen, som vare sig redogjordes för på ett transparent sätt eller hanterades på ett sakligt sätt i processen. NKS-förvaltningen kom att präglas av elitism, vilket bland annat innebar att anställda på lägre nivå i NKS-förvaltningen upplevde sig varken ha tid eller möjlighet att lyfta och utreda problem, att peka på risker och villkor för OPS-modellen eller att arbeta igenom detaljer i avtalet när det väl tecknades. Centralt i processen med att legitimera OPS var också att påvisa förekomsten av konkurrens, vilket tog sig uttryck i att omförhandla regler och villkor för upphandlingen så att de passade rådande omständigheter.

Resultat från delprojekt 4: Beslut om verksamhetsinnehållet

Studien fokuserar den högspecialiserade vården, och den visar att själva idén om högspecialiserad vård (hur den kom att definieras och användas) delvis kan förklara varför verksamhetsinnehållet kunde hållas odefinierat långt in i processen. Samtidigt som NKS från ett tidigt skede var planerat att innehålla högspecialiserad vård fanns det ingen tydlig eller given definition av vad sådan vård omfattar. Det var också uttalat i politikernas uppdrag till NKS-förvaltningen att avvakta med att fastställa verksamhetsinnehållet med hänvisning till bland annat den snabba medicintekniska utvecklingen och andra tänkbara krav på en sjukvård som flera år framåt i tiden skulle vara internationellt konkurrenskraftig. Men när ledande politikers och projektledningens syn på NKS som ett högspecialiserat nav för regionens sjukvård – med en fortsatt öppenhet kring verksamhetsinnehållet – mötte berörda professioners och organisationers intressen och ambitioner framträdde konflikter och motstridiga intressen. Studien visar, att samtidigt som idén om den högspecialiserade vården erbjöd projektledningen en möjlighet att rättfärdiga ett öppet förhållningssätt, och avvakta med beslut om det närmare verksamhetsinnehållet, kom denna öppenhet att senare skapa problem för realiseringen av den initiala visionen om det lilla, högspecialiserade sjukhuset. Analysen pekar på tre centrala faktorer som i samverkan med varandra kom att skapa grus i projektmaskineriet: För det första fanns det en inneboende spänning i själva idén om den högspecialiserade vården. För det andra blev idén om den högspecialiserade vården alltför separerad från etablerade strukturer och arbetssätt. Och för det tredje tappade idén kraft när ledande personer, som inledningsvis hade drivit den, förvann från scenen.

Kontaktperson:
Göran Sundström
Telefon: 070-374 82 74